szkolenia.kobierzyce.pl

Jakie zjawiska związane z zarządzaniem kadrami stoją za taką sytuacją?
¨ zmiany struktur firm spowodowane są koniecznością redukcji kosztów, w celu utrzymania konkurencyjności,
¨ coraz ważniejszym sposobem utrzymania konkurencyjności jest wysoko kwalifikowana, związana z firmą, zaangażowana kadra,
¨ ułatwiony przepływ informacji powoduje, że wysokiej klasy specjaliści dużo częściej spotykają się z ofertami pracy od konkurencyjnych pracodawców, sami też z łatwością mogą znaleźć atrakcyjne oferty,
¨ czynnikiem coraz trwalej zatrzymującym specjalistów w danym miejscu pracy są możliwości kształcenia się i rozwijania swoich umiejętności,
¨ postęp technologiczny i rosnąca konkurencyjność wymusza bardzo szybkie wprowadzanie zmian i innowacji. To z kolei rodzi konieczność tworzenia przez firmę systemu umożliwiającego stałe, szybkie i efektywne podnoszenie umiejętności i wiedzy oraz dzielenia się informacjami.

W jaki sposób wpływa to na rolę działów kadr? Na pewno stawia przed nimi nowe wyzwania. Jeżeli potrafią im sprostać - ich rola rośnie.

WYZWANIA STOJĄCE PRZED DZIAŁAMI HR I DZIAŁAMI SZKOLEŃ

¨ zarządzanie wiedzą, jaką dysponuje firma, jako cennym kapitałem - to znaczy zbieranie jej, umożliwianie transferu i wykorzystania w procesie udoskonalania produktu,
¨ zmniejszenie rotacji najlepszych specjalistów poprzez oferowanie im możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji,
¨ prowadzenie procesu uczenia na coraz lepszym merytorycznie poziomie, dla coraz większej ilości pracowników, w coraz szybszym tempie po coraz niższych kosztach, a co za tym idzie:
- wdrażanie i wykorzystanie technologii wspomagających realizację ww. zadań,
- udoskonalanie procesu uczenia tak, aby jak najefektywniej wykorzystać każdą wydaną złotówkę i każdą minutę szkolenia.




Inną konsekwencją takiego stanu rzeczy są zmiany w strukturach samych działów HR oraz ich miejscu w całej organizacji. Często zmieniają nazwy na Dział Doskonalenia Ludzkich Osiągnięć (Human Performance Improvment) podlegając Naczelnemu Dyrektorowi do spraw Uczenia się (Chef Learning Oficer).

Sytuacja działów HR i szkoleniowych w Polsce jest bardzo zróżnicowana w zależności od sektora gospodarki i polityki głównego inwestora.

ZJAWISKA OBNIŻAJĄCE RANGĘ DZIAŁU SZKOLEŃ I DZIAŁU HR W FIRMIE

System organizacyjny i kultura firmy zlecającej Wewnętrzny system szkoleń
1. Brak spójnych celów i kierunków rozwoju całej firmy.2. System awansów i nagród nie jest oparty na konkretnych rezultatach i kompetencjach nie warto się uczyć aby awansować lub więcej zarabiać.3. Brak systemu rozwoju przyszłych szefów.4. Zachowawcza kadra kierownicza.5. Brak możliwości praktycznego wykorzystania nowej wiedzy lub umiejętności.6. Lekceważący stosunek szefów do podwładnych (nic nie umiecie!, idźcie się czegoś nauczyć!). 1. Nieznajomość strategii firmy, brak powiązania szkoleń ze strategią i planami bieżącymi.2. Brak powiązania szkoleń z systemem ocen okresowych.3. Nieznajomość faktycznych potrzeb szkoleniowych.4. Traktowanie zadowolenia uczestników jako głównego celu szkolenia.5. Planowanie szkoleń wg tematów a nie rezultatów.6. Słaby warsztat trenerów.7. Niska jakość merytoryczna oferowanych programów.

ZJAWISKA PODNOSZĄCE RANGĘ OBYDWU DZIAŁÓW

¨ zwiększony przepływ informacji pomiędzy przedstawicielami tych działów,
¨ coraz częstsza współpraca z menedżerami liniowymi przy tworzeniu polityki HR i szkoleniowej,
¨ coraz szersze wykorzystanie technologii umożliwiającej przepływ informacji,
¨ coraz wyższa świadomość cech skutecznego procesu nauczania,
¨ coraz wyższe wymagania ze strony osób uczących się.

Badania prowadzone przez Arthur Andersen nazwane "The Globalization of Human Resources" pokazują, że przedstawiciele działów HR z firm o międzynarodowym lub światowym zasięgu są zgodni, że istnieje bardzo duża potrzeba zaangażowania działów HR w tworzenie strategii biznesowej firm. Jednak 85% respondentów twierdzi, że mają niewielki lub umiarkowany udział w tym procesie.

Jakie zatem działania mogą podejmować przedstawiciele działów HR i komórek szkoleniowych, aby być cenionym partnerem w firmie? Poprzez stworzenie kultury uczącej się organizacji, której kapitał intelektualny stale rośnie. Jako kapitał intelektualny rozumiemy sumę wiedzy wszystkich osób, przyczyniającą się do wzrostu przewagi konkurencyjnej firmy i własności intelektualne.

Jak to uczynić w praktyce? Zacznijmy od rzeczy najprostszych:

· Bardzo starannie selekcjonuj wewnętrznych trenerów oraz stale podnoś ich kwalifikacje.

· Konsekwentne przestrzegaj zasady " Wszystkie szkolenia, spotkania informacyjne, procesy uczenia w systemie "jeden do jednego" odbywają się z wykorzystaniem reguł uczenia się dorosłych. Jakie to reguły?
- dorośli sami decydują czego powinni się uczyć, korzystając z własnego przekonania i doświadczenie,
- dorośli oczekują, że to czego się uczą da się natychmiast zastosować,
- dorośli mają bogate doświadczenia, które mogą być źródłem trudnych do zmiany opinii,
- uczenie jest tym skuteczniejsze im bardziej aktywizuje wszystkie kanały percepcji,
- uczniowie pełnią jak najefektywniejszą rolę w procesie,
- prowadzący również się uczy.

Metody jakie powinny pojawić się w takim procesie to:
- dyskusje w małych i większych grupach
- zadania zespołowe
- dyskusje panelowe
- odgrywanie ról
- symulacje
- uzupełnianie materiałów pisemnych
- wyszukiwanie błędów
- gry uczące
- symulacje komputerowe
- materiały wstępne do czytania
- konkursy, rywalizacja zespołowa
- samodzielne poszukiwanie informacji
- studia przypadków
- interaktywne prezentacje
- testy
- sesje pytań i odpowiedzi
- samodzielne przekazywanie nowej wiedzy osobie trzeciej

· Ściśle współpracuj w procesie uczenia z kierownictwem i pracownikami działów.
Oto kilka wskazówek pomagających w nawiązaniu takiej współpracy:

Zacznij od góry
Włącz szkolenie w biznes-plan firmy. Oto kilka sposobów:
- upewnij się, że każdy kurs jest nadzorowany przez kierownika wyższego szczebla, który ma dopilnować tego, aby kurs bezpośrednio nawiązywał do celów postawionych przez firmę,
- przeprowadź analizę zysków przed rozpoczęciem nowego kursu,
- wyraź korzyści w pieniądzach i dołącz ten wykaz do biznes-planu,
- spraw, aby kierownictwo firmy oceniało program każdego kursu pod kątem jego zbieżności z celami firmy,
- skontroluj, czy program szkolenia obejmuje zachowanie się w miejscu pracy (kryteria działania), a nie tylko przyswajanie wiedzy.

Przeprowadź ocenę potrzeb
Zaangażuj przełożonych uczestników szkolenia. Spowoduj, aby sformułowali spodziewane wyniki kursu. Aby zainteresować kierowników posłuż się metodami sondażu, symulacji, zadań pisemnych, notatek z aktualnych działań. Ich wkład sprawi, że wzrośnie znaczenie szkolenia.

Podsumuj wyniki
Streść wyniki oceny potrzeb i prześlij kierownikom proponowane cele szkolenia. Jeśli przeprowadziłeś badanie wykonalności, możesz również udostępnić te dane, w szczególności dowody na to, że wartość pieniężna potencjalnych korzyści przekracza koszty.

Poinstruuj przełożonych uczestników kursu
Zorganizuj godzinne zebranie instruktażowe na kilka tygodni przed rozpoczęciem kursu. Opracuj umowę pomiędzy uczestnikami kursu, ich przełożonymi a instruktorem, który wylicza w skrócie ich obowiązki. Podaj układ tematów i spotkań, a także listę zadań dla przełożonych. Lista ta ułatwi przełożonym sprawdzenie kursu, a także rozwijanie nowych sprawności i nowego typu zachowania w pracy. O ile to możliwe, poproś kierownika wyższego szczebla o pomoc przy prowadzeniu szkolenia i roześlij zaproszenia.

Napisz historię sukcesu
Zbierz informacje na temat sukcesów uczestników kursu za pośrednictwem rozmów, testów po odbyciu szkolenia, podsumowań z okazji Dnia Ucznia. Cytuj kursantów i ich kierowników. Opublikuj te informacje w gazetce zakładowej, lokalnej gazecie lub publikacjach zakładowych. Roześlij egzemplarze do kierowników wyższego szczebla, uczestników szkolenia i komisji doradztwa szkoleniowego. Dołącz rozliczenie kosztów i korzyści, uzyskane z raportów planów działania lub ocen kosztów i korzyści.

· Promuj system awansów wewnętrznych opartych na konkretnych kryteriach awansu. Upewnij się, że jednym z wymaganych warunków awansu na stanowisko kierownicze jest umiejętność przekazywania wiedzy

· Stwarzaj warunki do stałego rozwoju cennym specjalistom. Bardzo przydaje się tu system informacji o wakatach w całej organizacji oraz otwarty system zbierający informacje o potrzebach szkoleniowych, grupach zadaniowych, dyskusjach etc. Intranet bardzo to ułatwia ale można też wykorzystać do tego tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe. Atrakcyjny system szkoleń bywa bardzo ważnym czynnikiem w utrzymywaniu talentów. "Emerging Workforce Study" przeprowadzone przez Interim Services and Lovis Harris and Associates pokazuje, że 41% pracowników oceniających źle firmowy system szkoleń planuje odejście z firmy w ciągu 1 roku. Natomiast w grupie pracowników wysoko oceniających systemy szkoleń w swoich firmach tylko 12% myśli o odejściu. (Business Week, 1 marzec 1999r.)

· Chwal się sukcesami działu szkleń. Mówi się często o kalkulowaniu ROI (zwrot z inwestycji) do prowadzonych szkoleń. A czemu nie wskazywać czegoś więcej - tego jak przyczyniać się do wzrostu kapitału intelektualnego firmy? Z dobrym systemem szkoleń jest często jak ze zmywaniem naczyń - kiedy idzie dobrze i sprawnie wszyscy uważają to za naturalne, dopiero kiedy coś szwankuje zaczynają narzekać. Dobrym sposobem może tu być organizowanie Dnia (godziny) Ucznia.

· Bądź adwokatem wykorzystywania technologii w procesach zarządzania wiedzą i kształcenia. Umiejętnie wprowadzana nie eliminuje kontaktów z żywymi ludźmi czy nauczycielami ale na dłuższą metę wspiera efektywne wykorzystanie szkolenia, przepływ informacji oraz pozwala lepiej wykorzystać czas i pieniądze


Schenk Institute
Mirka Kucharska, Dyrektor Generalny