szkolenia.kobierzyce.pl

Niesłuszna jest myśl, że naśladowanie i korzystanie z cudzych koncepcji musi być zdrożne i niesmaczne. Nie mówię oczywiście o plagiatach i szpiegostwie gospodarczym, ale o naprawdę twórczym podejściu do tematu. Zbyt dużo już bowiem doświadczyliśmy firm, które na siłę szukały własnych oryginalnych rozwiązań we wszystkich aspektach - często robiły to na siłę, rozrastała się nadmiernie ich biurokracja i przedsiębiorstwo po prostu tonęło. Cenne uwagi dotyczące tej sprawy znajdziemy na przykład w książce Jacka Trouta "Biznes to nie bajka"*

Sposoby na twórcze przetworzenie pomysłów i rozwiązań to nie tylko adaptacyjne naśladownictwo. Można na przykład łączyć cudze koncepcje ze swoimi i dodawać nowe elementy. Słuszne jest również szukanie innych zastosowań - modelem jest tu użycie wynalezionego dawniej składnika proszku do pieczenia w produkcji dezodorantów. Zauważając, że zachowania dealerów konkurencyjnej marki samochodów zniechęcają Klientów - wprowadź u siebie dokładnie odwrotne procedury. Szukając nowych koncepcji produktów, traktuj konkurencyjne marki jako grę elementów do potencjalnego zmniejszenia bądź zwiększenia (Ford zaczął produkować jeszcze dłuższe samochody terenowe niż konkurencja, gdy zauważył silny popyt na tego typu pojazdy), usunięcia bądź dodania (np. zbyt technicznego elementu nazwy). Tyle Jack Trout.

Dogonić standardy

Czekająca nas perspektywa wejścia do Unii Europejskiej dotyka wszystkich biznesów - nie ważne czy jesteś z branży bankowej, kurierskiej, motoryzacyjnej... Musimy szybko uczyć się nowych standardów, poznając trudne często wymagania europejskich Klientów. Ścieramy się coraz bardziej z zachodnimi firmami, z nowym ustawodawstwem, nowymi sytuacjami. Budowanie silnej przyszłości przedsiębiorstw w takim kontekście to w znacznej mierze dbanie o coraz lepszą obsługę klienta. Wprowadzanie koncepcji w jakiś sposób syntetyzujących własne z istniejącymi już w Europie i w Polsce to szansa na szybkie dostosowanie się i wzmocnienie.Coraz mniej jest bowiem czasu, musimy szybko nadrabiać zaległości. Poza tym upowszechniająca się trendowość, nowe mody i cała otoczka postmodernistycznego świata - wymaga gry konwencjami, pomysłami, ideami. Trzeba wyzyskać kontekst przyzwyczajeń Klienta i własnych. Błędne, powstające z egoistycznych przesłanek decyzje i działania na zasadzie prób i błędów są zbyt kosztowne w dzisiejszym świecie.


W biznesie tendencja porównań pomysłów, działań benchmarkingowych jest niezwykle pożyteczna, zwłaszcza w przypadku startu nowych małych firm. Jest to też istotne dla organizacji, które szukają obiektywnych źródeł oceny swej działalności. W Polsce firmy nadal często nie wiedzą, czym się kierować w usprawnianiu marketingu, obsługi klienta i w korzystaniu z outsourcingu. Właśnie o tyle warto podejmować współpracę z firmami zewnętrznymi, że ich core business w sensie marketingu i obsługi klienta dobrze będzie skonfrontować z własnymi pomysłami i przeżyciami na tym polu. Zawsze słuchaj rad ludzi zajmujących się ściśle marketingiem i obsługą klienta. Możesz też po prostu zlecić takie właśnie działania (najpierw testowo, potem długofalowo) firmie outsourcingowej - wykorzystasz w ten sposób w pełni jej know-how, doświadczenie, potencjał.

Szlak już przetarty

Na Zachodzie benchmarking jest narzędziem powszechnie znanym, wykorzystywanym na różne sposoby w miarę potrzeby (zwłaszcza w USA - patrz na przykład www.benchmarkportal.com). W Polsce to zjawisko raczkuje, ale już niedługo okaże się, że będzie nam potrzebne zawsze, niezależnie od mijających drobnych mód i nowości. Zaistnieje jako punkt odniesienia do opracowywania obiektywnych wskaźników efektywności i do konstruowania najlepszych rozwiązań.Menadżerowie firm muszą prowadzić przedsiębiorstwa tak, by uwzględniać umiejętnie wszelkie rynkowe czynniki. Muszą szukać rozwiązań, które są najbardziej efektywne, a przede wszystkim ekonomiczne (w dobie spowolnienia tym bardziej jest to istotne). Wartością w tym kontekście w szerszym sensie jest outsourcing, a w przypadku naszego artykułu - właśnie benchmarking. Jest to po prostu konieczna do wykonania analiza, przed podjęciem kolejnych kroków na przykład w obsłudze klienta i marketingu.W sierpniu 2002 pracownicy Call Center Poland wykonali, jako pierwsi w Polsce, analizę benchmarkingową poziomu obsługi klienta w firmach motoryzacyjnych. Bazując na własnym wieloletnim doświadczeniu w prowadzeniu usług customer service, wprowadziliśmy kryteria, które mają zastosowanie w ocenie obsługi klienta nie tylko w branży motoryzacyjnej. Wykorzystaliśmy w tej analizie propozycję benchmarkingu horyzontalnego. Znaczy to, że porównaniu zostały poddane funkcje i elementy, które występują analogicznie w wielu firmach.
Scenariusz badania opierał się na kontakcie telefonicznym typu "mistery client". Wykonaliśmy po 20 telefonów na każdą infolinię, zarówno w godzinach przedpołudniowych, jak i popołudniowych. Zadawaliśmy zawsze ten sam zestaw pytań. Uzyskaliśmy dzięki temu pełne usystematyzowanie i porównywalność wyników. Celem było zdefiniowanie słabych i mocnych obsługi klienta, jak też - pośrednio - oferty. Na tle innych firm jeszcze łatwiej wychwycić, co jest a co nie jest wykonywane prawidłowo, co może i powinno być usprawnione, czego wreszcie należy unikać, a jakie rozwiązania są najlepsze.

Zakres badania

Badaniu poddaliśmy kilkanaście infolinii, zarówno działających in-house, jak i obsługiwanych przez firmy zewnętrzne. Były to miedzy innymi - Volvo, Citroen, Mercedes, Fiat, Alfa Romeo, Renault, Volkswagen... Nie chodzi nam przy tym o jakikolwiek generalny audyt (kto inny jest od tego...), ale po prostu o rodzaj doradztwa w zakresie wielokanałowej obsługi klienta.
Generalnie wszystkie wskaźniki podzieliliśmy na jakościowe i ilościowe. Pierwsze z nich dotyczą oceny rozmowy merytorycznej. Są to takie elementy zachowania Konsultantów infolinii jak umiejętność ustalania potrzeb klienta, sposób przekazywania informacji, zachowanie prosprzedażowe, reakcja na pozorowane zdenerwowanie dzwoniącego. Natomiast kryteria ilościowe to czynniki bardziej mierzalne, również warunkujące satysfakcję klienta. Jest to szybkość połączenia z infolinią, szybkość zgłoszenia się Konsultanta, długość trwania rozmowy, ilość ewentualnych przełączeń, ilość spraw załatwionych w ramach jednego kontaktu. Wliczamy też tutaj zastosowanie interaktywnych kanałów komunikacji i możliwość kontaktu zwrotnego poprzez wybrany kanał (fax, telefon, e-mail, SMS, poczta).

Tajemniczy Klient ocenia jakość

Najpierw, niejako chronologicznie, oceniliśmy powitanie. W końcu to arcyważny moment często pierwszego kontaktu z reprezentowaną przez Konsultanta firmą. W dziesięciostopniowej skali średnia to 7,8, więc raczej nie za wysoka. Czasami Konsultanci nie przedstawiali się, musieliśmy dopytywać "Gdzie ja się właściwie dodzwoniłam, brak było uznawanych wszędzie formuł grzecznościowych. Wiązało się to często z brakiem uprzejmości w dalszej części rozmowy. Mieliśmy niekiedy wrażenie, że przeszkadzamy Konsultantowi w czymś zapewne niezwykle ważnym, spotykaliśmy się z biernością, brakiem podtrzymywania rozmowy, wyciszeniami, zarzutami iż rzekomo "czepiamy się słówek" (gdy wychwyciliśmy nieścisłość w wypowiedzi) itd.
Pół biedy, jeśli było to nadrabiane fachowością i dokładnością odpowiedzi. To też niestety nie jest normą, a należałoby się spodziewać jak największej znajomości podstaw technologii i zagadnień leasingowych (o to właśnie pytaliśmy) na infoliniach motoryzacyjnych. Często nie była to wina samych Konsultantów. Na przykład na linii Citroena mogliśmy się dowiedzieć właściwie jedynie o adresach punktów dealerskich - taka procedura... Na linii Renault było niewiele lepiej, ale tu przynajmniej można było poprosić o pisemne materiały bardziej szczegółowo omawiające poruszane kwestie.
Wydaje się też, że obdzwaniani Konsultanci rzadko posiedli umiejętności proaktywnej rozmowy lub odbyli zbyt mało szkoleń sprzedażowych. Co z tego na przykład, że na linii Mercedesa czy VW panowie byli bardzo kompetentni i mili. Jednak poszczególne części informacji trzeba było od nich "wyciągać" i tylko z szacunku do samych marek dalej człowiek czuł się jako tako zachęcony do dokonania zakupu lub przynajmniej odwiedzenia salonu.
Bez zarzutu była w większości przypadków reakcja na zdenerwowanie. Trudno jednak oceniać, czy to nabyta umiejętność, czy może częściowo brak wrażliwości. Ów brak było bowiem widać często w małym zainteresowaniu osobą klienta i jego potrzebami. Pozytywnie wyróżniali się tu Konsultanci Forda, Fiata i Volvo - pytali nie tylko "w czym mogę pomóc", ale i zadawali dodatkowe pytania ankietowe, zapraszali na dni otwarte itd.

Wskaźniki ilościowe

Jeśli chodzi o długość oczekiwania na połączenie z infolinią i Konsultantem, najszybsza jest Lancia, najwolniejsze VW i Fiat. Wynikać to może z różnego - dobrego bądź nie - dostosowania obsady infolinii do ruchu wywołanego przez kampanię informacyjną (jakkolwiek by ona nie wyglądała). Wskaźnik first time final to procent definitywnie obsłużonych respondentów w pierwszym kontakcie telefonicznym. Znów w 10pkt. skali nie osiągnął on średnio 7,5 pkt. W celu osiągnięcia lepszych wyników konieczni są zapewne: dedykowani pracownicy, szkolenia produktowe, wsparcie systemowe (skrypty), systemy motywacyjne.
Konsultanci starali się odpowiadać na wszystkie nasze pytania podczas jednej rozmowy, a jeśli nie mogli - zapraszali do dealera lub proponowali wysłanie materiałów. Minusy tego ostatniego to częsta konieczność proszenia o owe materiały (bak inicjatywy Konsultanta) i niestety pozostawanie najczęściej przy tradycyjnych wysyłkach pocztowych. Tak poważne koncerny powinny zaimponować innymi kanałami komunikacji - np. wysłaniem oferty e-mailem, powiadamianiem SMS-em o adresie najbliższego salonu itp. A w końcu Mercedesy, Audi czy Fordy kupują raczej ludzie nowocześni... Tak samo nabywcy Volvo - ale tu właśnie dostępność elektronicznych kanałów jest najszersza.
Ponadto z pozytywnych czynników zwracają uwagę dwa fakty dość dynamicznego prowadzenia rozmowy i jej nieprzeciągania (ważne to i punktu widzenia dzwoniącego - nie płaci za połączenie przy infoliniach płatnych, jak i właściciela infolinii - zmniejszenie kosztów przy liniach typu 0-800.., 0-801...). Druga sprawa - oddzwanianie i kontakt zwrotny - tu zabłysnął zwłaszcza Renault - po 24h zadzwoniono do nas z odpowiedzią na jedno z trudniejszych pytań. Szkoda tylko, że podczas zarówno pierwotnych, jak i zwrotnych kontaktów nie jest właściwie na infolinii zbierana baza danych. Nie pytano nas - nawet anonimowo - ani o wiek, ani o zarobki, ani o inne wskaźniki demograficzne; nie analizowano czy już kontaktowaliśmy się z infolinią; nie wnikano w nasze szczegółowe potrzeby. Tymczasem informacja to władza (nad rynkiem), a kupowanie rozbudowanych baz jest drogie. Tymczasem tu mogłoby się odbyć po minimalnym koszcie.

Ewolucja call centers

W dzisiejszym zabieganym świecie konsumenci coraz bardziej liczą ze strony firm i instytucji na szybkość i wygodę. Tymczasem poziom obsługi klientów w branży motoryzacyjnej pozostawia tu wiele do życzenia. Tym bardziej, jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że dostępne technologie dają wiele możliwości kontaktu na odległość i wykorzystywania interaktywnych kanałów komunikacji. System kontaktów z klientami siłą rzeczy będzie się stawał coraz bardziej zorganizowany. Call centers już teraz zmieniają się w rozbudowane contact centers, wyposażone w nowe rozwiązania i coraz lepszych specjalistów. Wobec tego nie tylko tradycyjne punkty sprzedaży, ale i contact centers zaczynają generować firmie przychody - dostarczają wiedzy o klientach, "łapią" potencjalnych klientów, stają się wirtualnymi centrami sprzedaży i marketingu.
Nie chodzi tu o to, by krytykować, "czepiać się". Jest jak jest. Chodzi natomiast o zwrócenie uwagi na nowe rynkowe tendencje, na wymagania konsumentów i na możliwości konkretnych rozwiązań. Poprzez lepsze działania centrów kontaktu podniesie się wizerunek całej branży.
Klienci będą wybierać firmy koncentrujące w jednym miejscu różne formy kontaktu (telefon, sms (MMS), fax, email, poczta...) i budujące historię kontaktów, bazę danych spełniającą założenia CRM. Potrzebne już dziś jest zastosowanie takich choćby rozwiązań jak WebCallCenter Webtela czy innych integrujących aplikacji. Sprawne korzystanie z technologii i dobrze wyedukowanej kadry - to pozwala na podnoszenie poziomu poszczególnych wskaźników obsługi klienta.
Benchmarking, by wygrać w wyścigu
CCP dokonało już kilku analiz benchmarkingowych. Badaliśmy m.in. branże - kurierską i bankową. Planowane są porównania firm z zakresu IT, TIME. Można oczywiście pogłębiać analizy benchmarkingowe w określonych aspektach marketingu i obsługi klienta bądź badać jeszcze inne czynniki. Zlecenie tego typu analiz to w każdym razie droga do wypracowania efektywnych - nie tylko w sensie kosztowym - rozwiązań. To również droga do szybszego wyjścia przed konkurencję i zagarnięcia większej części rynku. Zwłaszcza w świecie, gdzie same technologie wytwarzania produktów i wprowadzanie usług upodabniają się i stają szerzej dostępne, o przewadze zadecydują istotne wartości dodane.Potrzeba tu oczywiście kreatywności. Analizy benchmarkingowe to tylko pozornie od-twórczość. Mają bowiem docelowo prowadzić do budowania nowych rzeczywistości, między innymi w oparciu o wzory (bądź anty-wzory). Podjęte działania badawcze wykorzystasz jako menadżer firmy w dowolny sposób. Przede wszystkim miej wtedy na uwadze dobro Klientów. Ich poczucie wygody i jasności przyniesie Ci zysk.


*J.Trout, Biznes to nie bajka, Prószyński i S-ka, Warszawa 2000, str. 138-141
użyteczne adresy:
www.benchmarking-in-europe.com



CALL CENTER POLAND SA
Jacek Sliwiński