szkolenia.kobierzyce.pl

Oczywiście instytucja partnera handlowego jest stara jak świat. W nowoczesnej gospodarce wciąż funkcjonuje z powodzeniem dzięki znajomości rynku i klientów, gotowości budowania i finansowania magazynów wyrobów gotowych, dystrybucji, prowadzenia obsługi posprzedażnej, serwisu technicznego itd. – na swoim terenie. Obsługiwanie małych klientów rozproszonych na dużych dystansach byłoby bez nich nieopłacalne. Dlatego w sprzedaży np. materiałów budowlanych, komputerów, kopiarek, różnego rodzaju maszyn, sprzętu medycznego, oprogramowania i wielu innych branżach producenci zajmują się bezpośrednio jedynie kluczowymi klientami, chętnie dzieląc pozostałych między swoich partnerów.


Kluczowym narzędziem zarządzania kanałem pośrednim jest tryb kategoryzacji partnerów – doświadczenia CRM każą dokonać jej na podstawie wartości relacji. W niektórych pakietach CRM istnieje funkcjonalność „portfolio”, która umożliwia wykonanie takiej kategoryzacji i następnie wykorzystywanie jej do działalności operacyjnej – np. w celu definiowania odpowiednich dla statusu partnera warunków handlowych, rabatów, kredytu kupieckiego, warunków wsparcia itd.

Oczywiście, by wykorzystać taką funkcjonalność potrzebne są co najmniej zręby strategii. Należy więc odpowiedzieć na kilka pytań:
Jakie są zadania kanału pośredniego?

Jaka jest rentowność kanału pośredniego w porównaniu z kanałem bezpośrednim?

Jakie są warunki tej rentowności: marketing i sprzedaż, baza klientów, potencjał regionu, lokalna konkurencja, logistyka, wsparcie po sprzedaży i serwis – czyli co decyduje o tym, że w konkretnych segmentach czy regionach rynku decydujemy się na partnera lub sprzedaż bezpośrednią?

Jakie kryteria pozwolą obiektywnie ocenić wartość konkretnej umowy partnerskiej?

Jak ze względu na wartość relacji z partnerem różnicowany będzie standard (koszt) obsługi?


Kryteria kategoryzacji powinny być sformułowane jasno i należy zdefiniować miary umożliwiające ich ocenę, więc na przykład:

obroty – chyba nie należy traktować jako dobrodziejstwa prostego faktu, że dany partner robi pewien obrót; należałoby raczej każdemu z nich – indywidualnie – określać zadania sprzedażowe adekwatne do potencjału rynku i jego firmy; oceniać realizację tych zadań na podstawie obrotu i marży
struktura sprzedaży – ze względu na strategię sprzedaży firmy, partnerzy powinni również realizować plan dotyczący struktury obrotu; jest to miara realizacji różnych zadań marketingowych – np. skutecznego wprowadzania nowych produktów, aktywnej promocji produktów strategicznych, lojalnego dostarczania wyłącznie autoryzowanych części i materiałów eksploatacyjnych
lokalizacja – wartość lokalizacji ze względu na konkurencję dla kanału bezpośredniego lub jego uzupełnienie
udział w rynku lokalnym – zwłaszcza umiejętność generowania biznesu na rynkach nieopłacalnych z punktu widzenia sprzedaży bezpośredniej
wyłączność – możliwość „blokowania” konkurencji w atrakcyjnym regionie czy punkcie sprzedaży
zbieżność strategii, kierunków rozwoju firmy, gotowość przyjęcia nowych technologii, adaptacji

terminowość płatności

koszt kredytowania sprzedaży

jakość obsługi klientów i wartość dodana


Połączenie tych i innych kryteriów w formie kwestionariusza może np. pozwolić na „zlokalizowanie” partnera w prostej, czteropolowej macierzy bostońskiej z klasycznymi pozycjami, takimi jak „stars”, ”cash cows”,” question marks” i „dogs”:

Gwiazdy (stars) – to partnerzy o strategicznej lokalizacji, rentowni, zaangażowani, rokujący wielkie nadzieje na przyszłość. Dla nich należy stworzyć specjalny tryb obsługi, wsparcie, bonusy i szkolenia, bo to się opłaci.

Krowy dojne (cash cows) – to partnerzy „mierni ale wierni” – generujący dziś istotne przychody, lecz bez gwarancji na przyszłość. Problemem może być ich przywiązanie do starych produktów i metod działania, brak umiejętności nadążania za trendami rynku. Z takimi partnerami w długiej perspektywie będzie firmie „nie po drodze” – należy stworzyć warunki niezbędne do tego, by partnerów tych nie stracić, ale nic ponadto. Ich miejsce zajmą nowi, skuteczniejsi partnerzy – zgodnie z maksymą, że „rynek nie znosi próżni”.

Znaki zapytania (question marks) – tak można nazwać grupę partnerów, którzy posiadają szereg cech predystynujących ich do sukcesu, ale z jakiś względów niezdecydowanych. Współpraca z wieloma dostawcami, niesolidność, niespójność strategii rynkowej może kłócić się z dużym potencjałem rynku, danej firmy. Taka sytuacja wymaga podjęcia decyzji, postawienia twardych warunków lub zaakceptowania ryzyka, że część z nakładów na budowanie relacji z tymi partnerami nie przyniesie stosownego zwrotu.

Kule u nogi (w terminologii angielskojęzycznej dogs, bo „ostatnich gryzą psy”) – to przypadki beznadziejne. Są to kontrahenci, którzy „przejadają” marże wygenerowane w innych, zdrowych relacjach. Jednak firmom często brak narzędzi, by rzeczywiście ocenić wartość biznesu z danym partnerem lub brak odwagi, by spojrzeć prawdzie w oczy. Jedyna rada – przejąć klientów lub przekazać innemu partnerowi – albo zostawić konkurencji.

Funkcjonalność marketing.managera pozwala też na wdrożenie bardziej wyrafinowanych systemów – wszystko zależy od strategii firmy i operacyjnego celu takiej kategoryzacji. W praktyce chodzi przecież o to, by strategicznym partnerom rezerwować najlepsze warunki, najlepsze terminy, najlepsze rabaty, najlepsze dostawy i najlepszych ludzi.

Tzw. PRM realizuje stare, dobrze znane postulaty CRM – z tą różnicą, że identyfikuje klienta (ukrywającego się pod literką „C”) w kanale sprzedaży pośredniej (stąd „P”) – ze wszystkimi należnymi mu szykanami: szybką identyfikacją, personalizacją, śledzeniem historii kontaktów i transakcji, analizą rentowności w długiej perspektywie i wdrażaniem adekwatnych do wartości relacji – standardów obsługi.



atVantage Sp. z o.o.
Marek Parzydło